在崛起的“云南路桥”

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辞旧迎新，万象更生。
    盘点 2005 年，云南路桥股份有限公司打了一个又一个漂亮仗；回眸“十五”，云南路桥人披荆斩棘书写了一个又一个崭新的辉煌。
    2005 年，是公司实施“十五”规划的最后一年，也是公司全面实施“一个品牌、两个突破”发展战略的关键一年。这一年，在省、厅、局及其他相关部门和社会各界友人的大力支持关怀下，在公司领导班子的正确决策领导下，全体员工共同奋斗，克服了重重困难，共完成产值 16.2 亿元，实现利税 2.32 亿元，为企业的“十五”规划画上了一个圆满的句号，为公司今后上市打下了更加坚实的基础。
   “十五”期间，云南路桥股份有限公司完成产值 49.53 亿元，实现利税 3.89 亿元。这些骄人的数据，令人欣慰，鼓舞人心，催人奋进。

改革：顺利实行战略转移

    回顾公司过去十几年，特别是“十五”时期，云南路桥人发现，他们走过的路极不平坦，充满了艰难曲折，尤其是经历了新旧观念的激烈碰撞。

    1994 年，云南路桥公司领导班子从企业实际出发，提出了行*管理工作方面的 16 条基本框架，提出了“以昆明为中心、立足本省、面向全国、走出国门”的企业发展战略。当时，提出这个具有前瞻性的发展战略，需要极大的勇气与智慧。班子成员意见不统一，有的班子成员“等、靠、要”思想严重，仅满足于一年完成几千万元产值。管理层年龄老化，员工素质不够高，员工普遍无住房，福利待遇低，困居难破，人心不稳。出路在哪里？唯有痛下决心坚持改革。
   
公司针对班子成员意见不统一、改革阻力大的实际，采取了一系列超常规的办法：聘请一个高层次的专家组为企业诊“病”把“脉”；召开职工代表大会，让所有的改革措施首先获得广大职工的理解、支持，形成了“由下而上促改革”的格局。

    在职代会决议的支持下，几十年一贯的“铁”工资改为“三岗八级、看岗位贡献”的“活”工资；机关“瘦身”，行*人员从原来的 215 人锐减为 95 人；项目法管理施工办法顺利出台；让年轻人脱颖而出的人才选拔新机制不断建立完善；与省委*校、云南大学合办的大专班、本科班如期开学……

    人事制度和分配制度的改革，历来被称为改革的“瓶颈”和“深水区”。云南路桥公司在进行全面改革中，重点突破了这两道藩篱。

    在劳动、用工方面，全面推行岗位管理，实行竞争上岗、全员聘用制，干部队伍实现了年轻化、专业化、知识化。这项改革废止了老国有企业论资排辈的人事制度。

    分配制度方面，实行新的以岗定薪、按劳取酬、岗变薪变的工资分配方式，彻底打破了“干部”和“工人”的身份界限，员工收入与其工作业绩和实际贡献挂钩，形成人员能进能出、岗位能上能下、收入能增能减的良好激励机制。许多青年员工的月收入，从最初的几百元增加到现在的 2000 多元。

    在体制改革方面，经过近 3 年的运行，公司的股权结构几经变动更趋合理，股东由股份公司设立之初的 11 个减少到现在的 7 个，现在的第一大股东为云南国运教育产业开发有限公司。这是职工自己的公司，全部由职工股构成，真正体现了改革使广大职工受益的初衷。 一系列改革，使公司的管理更趋规范，使全体职工对公司发展充满信心。